Fundamentos de Gestão e Planejamento
Estratégico
Enfoque da QUALIDADE
A expansão da
indústria no início do século XX e, particularmente, a invenção da produção em
massa fizeram surgir o controle da qualidade que evoluiu para a administração
da qualidade total. Essa evolução se deu em três fases:
1)
Era da inspeção
A inspeção dos produtos é pratica pelos consumidores.
Os produtos são verificados um a um. O próprio cliente atraído pelo produto
exposto afere sua qualidade pela observação ou manuseio. A inspeção encontra
defeitos, mas não produz qualidade.
2)
Era do controle estatístico
Os produtos são
verificados por amostragem. Um departamento especializado faz o controle da
qualidade. A ênfase está na localização de defeitos.
3)
Era da Qualidade Total
O processo produtivo
é controlado e toda a empresa é responsável pela qualidade. A ênfase é colocada
na prevenção de defeitos. A qualidade é assegurada pela administração da
qualidade. Segundo Deming, para alcançar qualidade total é necessário seguir os
seguintes princípios:
· Ter o propósito
constante de melhorar o produto e o serviço, com a finalidade de a empresa
tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos;
·
Assumir
responsabilidades e assumir a liderança da mudança;
·
Eliminar a
necessidade de inspeção em massa;
·
Desenvolver um
fornecedor único com base na lealdade e na confiança, e não apenas no preço.
·
Melhorar sempre o
sistema de produção e serviço, para melhorar a qualidade e a produtividade, e
reduzir os custos;
·
Instituir o
treinamento em serviço;
·
Instituir a
liderança;
·
Afastar o medo,
para que todos possam trabalhar eficazmente para a empresa;
·
Agir como equipe, eliminando as barreiras entre os
departamentos;
·
Eliminar
exortações e metas para os empregados, que criam relações hostis;
·
Eliminar cotas
numéricas e a administração por objetivos;
·
Remover as
barreiras que impede o trabalhador de sentir orgulho pela tarefa bem-feita;
·
Instituir um
sólido programa de educação e auto treinamento;
·
A transformação é
o trabalho de todos.
Segundo Deming, o primeiro passo de um controle
de qualidade é estudar um processo e planejar seu aprimoramento. Em seguida,
deve-se implementar a mudança. Logo após, observar seus efeitos e estudar os
resultados. Então, usar o conhecimento acumulador para repetir o primeiro
passo.
Para Feigenbaum, o controle da Qualidade
Total (TQC – Total Quality Control) teria como ponto de partida o fato de que a
qualidade deve ser estabelecida pelo cliente, não pelos engenheiros, pelo
marketing ou pela administração. A qualidade de um produto ou serviço seria
definida pelo conjunto total das características de marketing, engenharia,
fabricação e manutenção do produto para atender às expectativas do cliente.
Desse modo, o papel da administração da
qualidade seria procurar garantir a satisfação do cliente e ao mesmo tempo
garantir os interesses econômicos da empresa. Feigenbaum dizia que no final das
contas, todo produto ou serviço era realizado por mãos humanas, e, portanto, a
qualidade dependeria da participação e do apoio dessas pessoas.
No Japão, o fato de
o país não ter muitos recursos naturais, tornou a busca da qualidade uma
obsessão. Temendo que a qualidade se
tornasse um trabalho de ninguém, Ishikawa defendeu que a qualidade deveria ser
responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de
qualidade. Ishikawa criou também o círculo de qualidade, se seria um grupo de
voluntários de um trabalho que se reuniam para estudar e propor soluções para
um problema que comprometeria a qualidade do serviço ou produto.
Qualidade assegurada
Por meio de um
programa de garantia da qualidade, uma empresa qualquer, numa cadeia de
produção, procura aprimorar e controlar a administração da qualidade de seus
fornecedores, e não a qualidade de seus produtos e serviços. A empresa passa a
exigir que seus fornecedores tenha um departamento de qualidade, especificações
precisas para seus produtos, métodos de medição, procedimentos claros para
lidar com defeitos. Isso substituiria a inspeção.
Auditoria do sistema de qualidade
Para se certificar
da qualidade garantida pelo fornecedor, a empresa compradora faz auditoria. Os
auditores visitam as instalações do fornecedor e as inspeciona segundo um
manual de avaliação.
Norma ISO
A ISO –
International Standardization Organization -
é uma organização internacional privada e sem fins lucrativos, que foi
criada em 1947 e tem sede em Genebra. A ABNT, Associação Brasileira de Normas e
Técnicas -, membro fundador da ISO, é a organização de normatização que
representa o Brasil. As normas ISO série 9000, sintetizam várias normas que
regulamentam as relações entre fornecedores e compradores. A inspeção das
Normas ISO é feita por empresas credenciadas e escritórios internacionais
contratados para fornecer certificados.
Modelo Japonês de
Administração
A história
da administração da qualidade total se confunde com a história do modelo
japonês de administração. Ele começa nos anos 50, quando a economia do Japão
estava debilitada e a Toyota tinha um programa de produção de 1000 carros por
mês. Nos anos 50, os engenheiros e proprietários da Toyota concluíram que o
modelo Ford não funcionaria na Toyota, que precisaria de soluções mais baratas.
Então, colocaram em prática princípios conhecidos como Sistema Toyota de
Produção. Esses princípios são: a eliminação de desperdícios e produção de
veículos com qualidade, que se assentam numa base comportamental.
Enquanto a indústria
tradicional se guiava por uma filosofia conhecida como Just-in-case, que significava manter os recursos abundantes para
atender à sociedade do consumo, a filosofia da Toyota seria a eliminação de
desperdícios por meio da racionalização do trabalho e da filosofia do Just-in-time, que significa produzir
somente o necessário no momento certo.
Outra preocupação do
modelo Japonês foi com relação à qualidade. Enquanto a maneira tradicional de
atacar o problema era tratar os defeitos um a um, o modelo japonês resolveu ir
às causas. Os trabalhadores receberam a ordem de parar a produção sempre que
encontrassem um problema que não conseguissem resolver. Eles deveriam analisar
sistematicamente o erro, perguntando sucessivamente “por quê?” até chegar à
causa. Essas ideias japonesas foram difundidas para vários países e são
conhecidas como organização ou empresa enxuta.
Estudo de caso
Diálogo em Atenas
Estamos no
século V antes de Cristo, mas você não sabe disso. Você só sabe que tem o
privilégio de ser discípulo do grande filósofo Sócrates e, como ele, nada sabe.
Acompanhando o mestre numa de suas andanças pela gloriosa Atenas, que hoje está
elegendo seus dirigentes, você e seus colegas tiveram mais uma valiosa oportunidade
de vê-lo utilizar seu famoso método de fazer perguntas. Vocês cruzaram com
Nicomáquides, candidato a estratego, a quem Sócrates perguntou:
_ Então Nicomáquides, quais são os estrategos eleitos?
_ Ah Sócrates, você não acha que os atenienses foram
injustos? Em lugar de elegerem a mim, que tenho tanta experiência militar e fui
tantas vezes ferido – e mostrava suas cicratizes - , escolheram um tal de
Antístenes, que nunca foi soldado e até hoje só se dedicou a acumular dinheiro.
_Mas você não acha que essa é uma boa qualidade?
_Ora, Sócrates, saber juntar dinheiro não significa
saber comandar exércitos.
_Antístenes – continuou Sócrates – já demonstrou que é
o nosso melhor mestre de coro.
_ Santo Júpiter, Sócrates! Uma coisa é estar à frente
de um coro e outra, muito diferente, é estar à frente de um exército!
_Veja, Nicomáquides, que Antístenes não sabe cantar
nem treinar cantores, mas teve a habilidade de escolher os melhores artistas.
_Sim, Sócrates, mas será que ele encontrará no
exército quem organize as tropas e faça a guerra em seu lugar?
_Se ele conseguir encontrar os melhores em questões
militares, assim como soube fazer no caso dos cantores, bem que poderá vencer
batalhas.
_Ah, é, Sócrates? Então, você acha que alguém pode
ter, ao mesmo tempo, competência como diretor de coros e estratego?
_O que penso é o seguinte: o bom administrador terá
bom desempenho à frente de um coro, uma casa, cidade ou exercito.
_Santo Júpiter, Sócrates! Nunca pensei ouvir você
dizer que um bom administrador de bens pode ser um bom general!
_Pois bem, Nicomáquides. Vamos ver se as
responsabilidades de um e outro são iguais ou diferentes.
_Está bem, Sócrates, concordo.
_Cercar-se de colaboradores competentes, não é
responsabilidade de ambos?
_Com certeza.
_Designar aos colaboradores as tarefas para as quais
são mais aptos, sim ou não?
_Sim, é claro.
_Punir os relaxados e recompensar os aplicados?
_Certamente.
_Confraternizar com os colaboradores, para criar um
clima positivo e espírito de colaboração?
_Sem dúvida.
_Cuidar do patrimônio, não devem ambos?
_Isso também é certo.
_Enfim, não devem ser igualmente dedicados em suas
atribuições? Não é certo que ambos têm inimigos ou concorrentes? Não têm o
mesmo interesse em vencê-los?
_Sim, é claro.
_Então,
Nicomáquides, se os negócios particulares são tão parecidos com os negócios
públicos, porque o administrador de um não pode ser o administrador de outro?
Questões:
1)
Qual ponto de
vista Sócrates defende?
2)
Qual ponto de
vista Nicomáquides defende?
3)
Entre
Nicomáquides e Sócrates, com quem você concorda?
4)
Qual a atualidade
desse diálogo?
MINICASO 2: O descobrimento da América
Uma vez
tomada a decisão de procurar um novo caminho para o Oriente, Cristóvão Colombo
começou a fazer um levantamento de tudo o que seria necessário para a missão.
Obter e abastecer navios, treinar a tripulação e partir, tudo isso com
datas-limites específicas. O governo espanhol, que patrocinou a expedição,
queria aumentar a riqueza da nação.
Colombo não
descobriu a nova rota para a China. Assim, deixou de alcançar seu objetivo
específico. No entanto, a descoberta da América foi uma fonte incalculável de
riqueza para a Espanha. É possível que um funcionário trabalhe bem e tenha seu
desempenho avaliado positivamente, apesar de não ter alcançado seu objetivo
específico.
O sistema de
planejamento e controle da realização de objetivos exige avaliações baseadas em
bom senso. Se não for assim, Colombo pode ser mal avaliado por ter descoberto a
América. Quais princípios de Fayol podem ser usados para interpretar essa
história de Colombo e a descoberta da América? Justifique sua resposta.
Exercício
A máquina do tempo do Faraó
O Faraó Quéops
reúne-se com um especialíssimo grupo de consultores em administração, que
vieram do futuro. O Faraó pretende construir uma grande pirâmide, com certa de
2.300.000 blocos de pedras. Ele quer recomendações desses consultores para
assegurar a realização do projeto. Um escriba anota as recomendações, mas
registra erradamente os nomes dos consultores. Corrija o trabalho do escriba.
Ligue cada recomendação com o nome do consultor que poderia tê-la feita.
Alguns consultores fizeram mais de uma recomendação e uma recomendação
pode ser feita por mais de um consultor.
RECOMENDAÇÃO
|
CONSULTOR
|
Estimule o
espírito de equipe entre seus trabalhadores e mantenha boa relação entre
eles. Assim você criará um clima positivo que os fará trabalhar produtivamente.
|
Feigenbaum
|
Você precisa
montar uma sequência padronizada de tarefas, desde a extração dos blocos de
pedras até sua colocação na pirâmide.
|
Fayol
|
Incentive os
trabalhadores a fazer direito sua tarefa. É preciso evitar a qualquer custo
os erros na colocação das pedras. Se ocorrerem erros, o projeto nunca
terminará. O que iria durar 5 anos, irá durar 20.
|
Ford
|
Não se esqueça de
simplificar as tarefas dos trabalhadores e treiná-los para executar da melhor
forma possível. Não os faça trabalhar em excesso, ou ficarão fisicamente
esgotados.
|
Weber
|
Não perca a visão
de conjunto. Procure enxergar os fornecedores de pedras, os operários, os
arquitetos, tudo como um grande conjunto de partes que precisam se ajustar
harmoniosamente para atingir o objetivo de construir a pirâmide.
|
Taylor
|
Tenha supervisores
eficientes de mão-de-obra. Eles devem controlar minuciosamente os
trabalhadores para garantir que trabalhem direito.
|
Dening
|
Faça um plano para
que as pedras sejam entregues no sopé da pirâmide de acordo com o progresso
da construção. Obrigue os fornecedores a planejar para que falte nem sobre
pedras.
|
|
Obrigue os
fornecedores de pedras a montar sistemas de administração de qualidade. Eles
devem ter meios para produzir os blocos exatamente de acordo com a dimensão
prevista pelos arquitetos; caso contrário, não se encaixarão uns nos outros.
|
|
Escreva um
regulamento com as obrigações de todos os envolvidos. Fornecedores,
operários, arquitetos, enfim, todas as pessoas precisam conhecer com precisão
suas tarefas. Ponha tudo isso no papel. No pergaminho, quero dizer.
|
|
Não se esqueça de
que é o Faraó. Sua principal tarefa é garantir a construção da pirâmide. Não
se perca com detalhes operacionais. Mantenha-se em seu papel de executivo do
projeto.
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|
Não se preocupe em
controlar a qualidade dos blocos de pedras. Controle o sistema de qualidade
dos fornecedores desses blocos.
|
|
Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à
administração.7. ed. rev. e
ampl. São Paulo. Atlas, 2007.
Ambiente Empresarial
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