Enfoque da Qualidade

Fundamentos de Gestão e Planejamento Estratégico

 Enfoque da QUALIDADE

A expansão da indústria no início do século XX e, particularmente, a invenção da produção em massa fizeram surgir o controle da qualidade que evoluiu para a administração da qualidade total. Essa evolução se deu em três fases:

       1)       Era da inspeção

A inspeção dos produtos é pratica pelos consumidores. Os produtos são verificados um a um. O próprio cliente atraído pelo produto exposto afere sua qualidade pela observação ou manuseio. A inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade.

      2)       Era do controle estatístico

Os produtos são verificados por amostragem. Um departamento especializado faz o controle da qualidade. A ênfase está na localização de defeitos.

      3)       Era da Qualidade Total

O processo produtivo é controlado e toda a empresa é responsável pela qualidade. A ênfase é colocada na prevenção de defeitos. A qualidade é assegurada pela administração da qualidade. Segundo Deming, para alcançar qualidade total é necessário seguir os seguintes princípios:

·     Ter o propósito constante de melhorar o produto e o serviço, com a finalidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos;

·         Assumir responsabilidades e assumir a liderança da mudança;

·         Eliminar a necessidade de inspeção em massa;

·         Desenvolver um fornecedor único com base na lealdade e na confiança, e não apenas no preço.

·         Melhorar sempre o sistema de produção e serviço, para melhorar a qualidade e a produtividade, e reduzir os custos;

·         Instituir o treinamento em serviço;

·         Instituir a liderança;

·         Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente para a empresa;

·         Agir como  equipe, eliminando as barreiras entre os departamentos;

·         Eliminar exortações e metas para os empregados, que criam relações hostis;

·         Eliminar cotas numéricas e a administração por objetivos;

·         Remover as barreiras que impede o trabalhador de sentir orgulho pela tarefa bem-feita;

·         Instituir um sólido programa de educação e auto treinamento;

·         A transformação é o trabalho de todos.

Segundo Deming, o primeiro passo de um controle de qualidade é estudar um processo e planejar seu aprimoramento. Em seguida, deve-se implementar a mudança. Logo após, observar seus efeitos e estudar os resultados. Então, usar o conhecimento acumulador para repetir o primeiro passo.

Para Feigenbaum, o controle da Qualidade Total (TQC – Total Quality Control) teria como ponto de partida o fato de que a qualidade deve ser estabelecida pelo cliente, não pelos engenheiros, pelo marketing ou pela administração. A qualidade de um produto ou serviço seria definida pelo conjunto total das características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto para atender às expectativas do cliente. Desse modo, o papel  da administração da qualidade seria procurar garantir a satisfação do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses econômicos da empresa. Feigenbaum dizia que no final das contas, todo produto ou serviço era realizado por mãos humanas, e, portanto, a qualidade dependeria da participação e do apoio dessas pessoas.

No Japão, o fato de o país não ter muitos recursos naturais, tornou a busca da qualidade uma obsessão.  Temendo que a qualidade se tornasse um trabalho de ninguém, Ishikawa defendeu que a qualidade deveria ser responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade. Ishikawa criou também o círculo de qualidade, se seria um grupo de voluntários de um trabalho que se reuniam para estudar e propor soluções para um problema que comprometeria a qualidade do serviço ou produto.

Qualidade assegurada

Por meio de um programa de garantia da qualidade, uma empresa qualquer, numa cadeia de produção, procura aprimorar e controlar a administração da qualidade de seus fornecedores, e não a qualidade de seus produtos e serviços. A empresa passa a exigir que seus fornecedores tenha um departamento de qualidade, especificações precisas para seus produtos, métodos de medição, procedimentos claros para lidar com defeitos. Isso substituiria a inspeção.

Auditoria do sistema de qualidade

Para se certificar da qualidade garantida pelo fornecedor, a empresa compradora faz auditoria. Os auditores visitam as instalações do fornecedor e as inspeciona segundo um manual de avaliação.

Norma ISO

A ISO – International Standardization Organization -  é uma organização internacional privada e sem fins lucrativos, que foi criada em 1947 e tem sede em Genebra. A ABNT, Associação Brasileira de Normas e Técnicas -, membro fundador da ISO, é a organização de normatização que representa o Brasil. As normas ISO série 9000, sintetizam várias normas que regulamentam as relações entre fornecedores e compradores. A inspeção das Normas ISO é feita por empresas credenciadas e escritórios internacionais contratados para fornecer certificados.

Modelo Japonês de Administração

A história da administração da qualidade total se confunde com a história do modelo japonês de administração. Ele começa nos anos 50, quando a economia do Japão estava debilitada e a Toyota tinha um programa de produção de 1000 carros por mês. Nos anos 50, os engenheiros e proprietários da Toyota concluíram que o modelo Ford não funcionaria na Toyota, que precisaria de soluções mais baratas. Então, colocaram em prática princípios conhecidos como Sistema Toyota de Produção. Esses princípios são: a eliminação de desperdícios e produção de veículos com qualidade, que se assentam numa base comportamental.

Enquanto a indústria tradicional se guiava por uma filosofia conhecida como Just-in-case, que significava manter os recursos abundantes para atender à sociedade do consumo, a filosofia da Toyota seria a eliminação de desperdícios por meio da racionalização do trabalho e da filosofia do Just-in-time, que significa produzir somente o necessário no momento certo.

Outra preocupação do modelo Japonês foi com relação à qualidade. Enquanto a maneira tradicional de atacar o problema era tratar os defeitos um a um, o modelo japonês resolveu ir às causas. Os trabalhadores receberam a ordem de parar a produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver. Eles deveriam analisar sistematicamente o erro, perguntando sucessivamente “por quê?” até chegar à causa. Essas ideias japonesas foram difundidas para vários países e são conhecidas como organização ou empresa enxuta.

Estudo de caso

Diálogo em Atenas

Estamos no século V antes de Cristo, mas você não sabe disso. Você só sabe que tem o privilégio de ser discípulo do grande filósofo Sócrates e, como ele, nada sabe. Acompanhando o mestre numa de suas andanças pela gloriosa Atenas, que hoje está elegendo seus dirigentes, você e seus colegas tiveram mais uma valiosa oportunidade de vê-lo utilizar seu famoso método de fazer perguntas. Vocês cruzaram com Nicomáquides, candidato a estratego, a quem Sócrates perguntou:

_ Então Nicomáquides, quais são os estrategos eleitos?

_ Ah Sócrates, você não acha que os atenienses foram injustos? Em lugar de elegerem a mim, que tenho tanta experiência militar e fui tantas vezes ferido – e mostrava suas cicratizes - , escolheram um tal de Antístenes, que nunca foi soldado e até hoje só se dedicou a acumular dinheiro.

_Mas você não acha que essa é uma boa qualidade?

_Ora, Sócrates, saber juntar dinheiro não significa saber comandar exércitos.

_Antístenes – continuou Sócrates – já demonstrou que é o nosso melhor mestre de coro.

_ Santo Júpiter, Sócrates! Uma coisa é estar à frente de um coro e outra, muito diferente, é estar à frente de um exército!

_Veja, Nicomáquides, que Antístenes não sabe cantar nem treinar cantores, mas teve a habilidade de escolher os melhores artistas.

_Sim, Sócrates, mas será que ele encontrará no exército quem organize as tropas e faça a guerra em seu lugar?

_Se ele conseguir encontrar os melhores em questões militares, assim como soube fazer no caso dos cantores, bem que poderá vencer batalhas.

_Ah, é, Sócrates? Então, você acha que alguém pode ter, ao mesmo tempo, competência como diretor de coros e estratego?

_O que penso é o seguinte: o bom administrador terá bom desempenho à frente de um coro, uma casa, cidade ou exercito.

_Santo Júpiter, Sócrates! Nunca pensei ouvir você dizer que um bom administrador de bens pode ser um bom general!

_Pois bem, Nicomáquides. Vamos ver se as responsabilidades de um e outro são iguais ou diferentes.

_Está bem, Sócrates, concordo.

_Cercar-se de colaboradores competentes, não é responsabilidade de ambos?

_Com certeza.

_Designar aos colaboradores as tarefas para as quais são mais aptos, sim ou não?

_Sim, é claro.

_Punir os relaxados e recompensar os aplicados?

_Certamente.

_Confraternizar com os colaboradores, para criar um clima positivo e espírito de colaboração?

_Sem dúvida.

_Cuidar do patrimônio, não devem ambos?

_Isso também é certo.

_Enfim, não devem ser igualmente dedicados em suas atribuições? Não é certo que ambos têm inimigos ou concorrentes? Não têm o mesmo interesse em vencê-los?

_Sim, é claro.

_Então, Nicomáquides, se os negócios particulares são tão parecidos com os negócios públicos, porque o administrador de um não pode ser o administrador de outro?

Questões:

   1)       Qual ponto de vista Sócrates defende?

   2)       Qual ponto de vista Nicomáquides defende?

   3)       Entre Nicomáquides e Sócrates, com quem você concorda?

   4)       Qual a atualidade desse diálogo?

MINICASO 2: O descobrimento da América

Uma vez tomada a decisão de procurar um novo caminho para o Oriente, Cristóvão Colombo começou a fazer um levantamento de tudo o que seria necessário para a missão. Obter e abastecer navios, treinar a tripulação e partir, tudo isso com datas-limites específicas. O governo espanhol, que patrocinou a expedição, queria aumentar a riqueza da nação.

Colombo não descobriu a nova rota para a China. Assim, deixou de alcançar seu objetivo específico. No entanto, a descoberta da América foi uma fonte incalculável de riqueza para a Espanha. É possível que um funcionário trabalhe bem e tenha seu desempenho avaliado positivamente, apesar de não ter alcançado seu objetivo específico.

O sistema de planejamento e controle da realização de objetivos exige avaliações baseadas em bom senso. Se não for assim, Colombo pode ser mal avaliado por ter descoberto a América. Quais princípios de Fayol podem ser usados para interpretar essa história de Colombo e a descoberta da América? Justifique sua resposta.

Exercício

A máquina do tempo do Faraó

O Faraó Quéops reúne-se com um especialíssimo grupo de consultores em administração, que vieram do futuro. O Faraó pretende construir uma grande pirâmide, com certa de 2.300.000 blocos de pedras. Ele quer recomendações desses consultores para assegurar a realização do projeto. Um escriba anota as recomendações, mas registra erradamente os nomes dos consultores. Corrija o trabalho do escriba. Ligue cada recomendação com o nome do consultor que poderia  tê-la feita.  Alguns consultores fizeram mais de uma recomendação e uma recomendação pode ser feita por mais de um consultor.

RECOMENDAÇÃO	CONSULTOR
Estimule o espírito de equipe entre seus trabalhadores e mantenha boa relação entre eles. Assim você criará um clima positivo que os fará trabalhar produtivamente.	Feigenbaum
Você precisa montar uma sequência padronizada de tarefas, desde a extração dos blocos de pedras até sua colocação na pirâmide.	Fayol
Incentive os trabalhadores a fazer direito sua tarefa. É preciso evitar a qualquer custo os erros na colocação das pedras. Se ocorrerem erros, o projeto nunca terminará. O que iria durar 5 anos, irá durar 20.	Ford
Não se esqueça de simplificar as tarefas dos trabalhadores e treiná-los para executar da melhor forma possível. Não os faça trabalhar em excesso, ou ficarão fisicamente esgotados.	Weber
Não perca a visão de conjunto. Procure enxergar os fornecedores de pedras, os operários, os arquitetos, tudo como um grande conjunto de partes que precisam se ajustar harmoniosamente para atingir o objetivo de construir a pirâmide.	Taylor
Tenha supervisores eficientes de mão-de-obra. Eles devem controlar minuciosamente os trabalhadores para garantir que trabalhem direito.	Dening
Faça um plano para que as pedras sejam entregues no sopé da pirâmide de acordo com o progresso da construção. Obrigue os fornecedores a planejar para que falte nem sobre pedras.
Obrigue os fornecedores de pedras a montar sistemas de administração de qualidade. Eles devem ter meios para produzir os blocos exatamente de acordo com a dimensão prevista pelos arquitetos; caso contrário, não se encaixarão uns nos outros.
Escreva um regulamento com as obrigações de todos os envolvidos. Fornecedores, operários, arquitetos, enfim, todas as pessoas precisam conhecer com precisão suas tarefas. Ponha tudo isso no papel. No pergaminho, quero dizer.
Não se esqueça de que é o Faraó. Sua principal tarefa é garantir a construção da pirâmide. Não se perca com detalhes operacionais. Mantenha-se em seu papel de executivo do projeto.
Não se preocupe em controlar a qualidade dos blocos de pedras. Controle o sistema de qualidade dos fornecedores desses blocos.

Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração.7. ed.  rev. e ampl. São Paulo.  Atlas, 2007. Ambiente Empresarial