Cases - Estudos de caso

Fundamentos de Gestão e Planejamento Estratégico

Atividades básicas de administração - Níveis hierárquicos

Na maioria das organizações, os gerentes agrupam-se em três níveis principais, que formam uma hierarquia. No alto nível encontram-se os executivos. No segundo nível, encontram-se os gerentes intermediários e no último nível encontram-se os supervisores. Abaixo destes ficam as pessoas que não são gerentes, os funcionários operacionais. Diretor, superintendente e presidente são palavras que indicam os ocupantes dos cargos que formam a alta administração e têm autoridade sobre todos os demais gerentes. As tarefas mais importantes da alta administração relacionam-se com a definição de objetivos e recursos, avaliação e correção do desempenho da organização. Gerentes intermediários são responsáveis por coordenar grupos de trabalho, departamentos, divisões ou gerências. São eles que transformam os grandes objetivos em objetivos específicos, definem e mobilizam recursos e controlam a realização das atividades.  Cuidam da produção, finanças, atendimento de clientes, recursos humanos. Líder ou supervisor são nomes dados às pessoas que chefiam grupos de funcionários operacionais, responsáveis por tarefas que fornecem serviços ou produtos a clientes. Os funcionários operacionais podem ser cientistas, operários ou trabalhadores braçais. Tudo depende da natureza do trabalho, dos conhecimentos exigidos e do tamanho da organização. Em algumas organizações, as equipes de funcionários não têm chefes. O grupo está ligado diretamente a um gerente, sem supervisor intermediário. Este grupo tem responsabilidade e autoridade para tomar e implementar decisões que na maioria das vezes caberiam ao supervisor. Este grupo é conhecido como grupo autogerido.

A quantidade de gerentes, o conteúdo de seu trabalho, a extensão da hierarquia dependem muito do tamanho da organização. A Parmalat em comparação com a sorveteria da esquina é uma organização de grande porte. A Nestlé, que atua no mesmo ramo, é maior no Brasil que a Parmalat no mundo inteiro. Nos Estados Unidos, uma pequena empresa é a que tem menos de 500 empregados. No Brasil, essa é a escala de um grande negócio.

Competências gerenciais

Competências são as qualificações que uma pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenhá-lo eficazmente. De forma geral, as competências gerenciais são classificadas em três: conhecimentos, habilidades e atitudes.

1.       Conhecimentos

São as técnicas e informações que o gerente domina e que são necessárias para o desempenho do seu cargo, como a competência técnica, conceitos sobre comportamento humano, sobre técnicas de administração. Quanto mais conhecimentos uma pessoa detém, mais ampla a realidade que ela consegue interpretar.

2.       Habilidades

Podem ser habilidades técnicas, ou seja, aquela relacionada com atividades específicas, como conhecer produtos, suas aplicações, preços, técnicas de venda. Podem ser também as habilidades humanas, que abrangem a capacidade de entender, liderar e trabalhar com as pessoas de sua equipe e habilidades conceituais, que implica usar o intelecto para formular estratégias, analisar problemas e tomar decisões. Para Katz, conforme o gerente sobe na hierarquia, a importância da habilidade técnica diminui e a habilidade intelectual se torna mais necessária.

Para Mintzberg, as habilidades são oito:

  1)      Habilidade de relacionar com os colegas: manter relações formais e informais

        2)      Habilidades de liderança: como por exemplo, orientação, treinamento, motivação, autoridade.

        3)      Habilidade de resolver conflitos: envolve habilidade de tomar decisões para resolver distúrbios. 

      4)     Habilidade de processar informações: envolve a habilidade de comunicação, de expressar suas ideias e falar oficialmente como representante.

       5)      Habilidade para tomar decisões em condições de ambiguidade: Ambiguidade é quando o gerente tem pouca informação para lidar com a situação e precisa tomar muitas decisões em pouco tempo.

       6)      Habilidade de alocar recursos: os gerentes tem que decidir qual atividade deve gastar seu tempo, definir prioridades.

        7)      Habilidades empresariais: Envolve a busca de habilidades e oportunidades.

     8)    Habilidades de introspecção: é a capacidade de reflexão e autoanálise, de aprender com a experiência.

3.       Atitudes

São competências que permitem às pessoas interpretar a realidade e a si próprios. As atitudes em relação às pessoas são as que têm impacto mais forte. O equilíbrio entre as competências é a base da distinção entre o papel do maestro e do cirurgião na atividade dos gerentes. O gerente como maestro é capaz de fazer um conjunto de pessoas produzir, utilizando técnicas que ele conhece. As pessoas, porém, são mais competentes que seu gerente, na dimensão técnica. Um exemplo é o técnico de futebol. Ele não joga nem é bom jogador, mas isso não o impede de administrar sua equipe. Já o gerente como cirurgião, é o especialista que se cerca de assistente. Exerce ao mesmo tempo o papel técnico e o papel de chefe. Um exemplo é o piloto de avião, que também é o chefe da tripulação.

Vejam como a escola é boa para você

aprender essas habilidades!

Estudo de Caso: O outro lado da mesa

O vendedor Humberto começou a trabalhar há 14 anos na Afrodite, uma grande empresa do ramo têxtil e de confecções. Sua equipe tinha outros quatro vendedores. Três deles atendiam pequenos varejistas, representando 20% das vendas. Outro vendedor era especializado em atacadistas, respondendo por outros 20% do faturamento. Humberto, o mais experiente, vendia para grandes varejistas, como cadeias de lojas e supermercados. Sozinho, Humberto produzia 60% das vendas. Humberto e seus colegas tinham relações muito cordiais. Eram, como diziam, “bons amigos que trabalhavam juntos”.

Sérgio, o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores gerentes do Afrodite. A intervalos regulares, chamava cada um de seus vendedores para perguntar sobre seu desempenho e dar instruções. A maior parte das instruções de Sérgio dizia respeito aos índices de desempenho da equipe – o número de visitas feitas por dia, a taxa de vendas efetuadas em relação ao total de visitas, e assim por diante. Quase sempre ele dizia que iria conversar novamente com o vendedor dali uma semana, para cobrar resultados. Infalivelmente, uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele usava uma lista de assuntos pendentes, que atualizava continuamente, para fazer as cobranças e dar as ordens.

Um dia, Sérgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar. Um de seus colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para completar a equipe. Humberto foi apanhado de surpresa.

_ Estou como o homem que foi jogado na água para aprender a nadar. E agora, o que faço? Não recebi quase nenhuma orientação.

Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de Sérgio. Ele logo descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas não eram tão fáceis. Sérgio definia metas e cobrava seu cumprimento. Humberto dava as ordens, mas quando chegava o momento da cobrança, ou tinha se esquecido do que havia pedido, ou tinha perdido as anotações. Frequentemente, ele simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para prestar contas. O simples fato de definir metas e pedir relatórios começou a criar problemas, como passaram a dizer seus colegas:

_ Quem ele pensa que é? Aonde ele quer chegar? Quando era vendedor, nunca se preocupou com essa burocracia. Como é que agora ele vive pedindo isso para nós?

Para manter sua autoridade, Humberto decidiu cortar o relacionamento social com seus colegas. Quando alguém lhe disse que se havia tornado seco e até mesmo rude, ele respondeu:

_ Você sabe. Agora sou gerente. Gerentes não podem se confraternizar com funcionários. Faz parte do papel. Eu não sou assim. É o meu cargo que exige.

Depois de pouco tempo, as vendas começaram a cair. A situação só não ficou desastrosa porque a administração superior entrou em cena, negociando diretamente com os clientes. Isso permitiu manter o volume de vendas nos níveis anteriores. Os diretores logo estabeleceram uma relação de causa e efeito entre Humberto e os problemas naquela equipe de vendas. No entanto, os antigos colegas de Humberto achavam que a promoção fora merecida. Ele era ótimo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo dos negócios. Ele conhecia muito bem sua empresa, assim como seus clientes e os produtos que vendia. Agora, Afrodite está tentando resolver o problema. Recentemente, o diretor de vendas dissea outro supervisor:

Eu me recuso a acreditar nessa história de que perdemos um bom vendedor e ganhamos um mau supervisor. Sou pago para resolver problemas assim, mas não sou obrigado a ter respostas para todas as perguntas. Espero que você e os outros me ajudem a encontrar uma solução para o caso de Humberto.

Questões

   1)      Qual é o problema que o diretor de vendas tem que resolver?

   2)      Coloque-se no lugar de Sérgio. Como você teria agido quando Humberto foi promovido para ocupar seu lugar?

   3)      Coloque-se no lugar de Humberto. Como você teria agido ao assumir o posto do seu antigo chefe? O que você acha que deve ser feito agora?

   4)      Coloque-se no lugar do diretor de vendas. O que você pretende fazer agora?

    5)      Que conceitos de administração estão exemplificados neste caso?

Minicaso: o novo emprego de Pedro

Pedro formou-se em administração e foi empregado por uma corporação multinacional, para trabalhar na área de treinamento. A área tinha um chefe, subordinado diretamente ao diretor de recursos humanos, e uma equipe de analistas de treinamento. Pedro era o mais novo deles. O analista de treinamento tem como responsabilidade básica organizar, realizar e acompanhar todos os tipos de eventos de treinamento, tais como reuniões de gerentes, cursos internos e externos, e participação em seminários e conferências. Pedro estava realizando tarefas com grandes responsabilidades, tais como contratar professores para ministrar cursos na empresa, contratar hotéis e equipamentos para realização de convenções, comprar equipamentos e serviços como apostilas, transparências e materiais alugados. Tudo isso além de planejar, organizar, acompanhar, controlar e avaliar os cursos, conferências e reuniões. Todos seus colegas faziam o mesmo e muitas das decisões e problemas eram discutidos dentro dessa equipe, sem participação do chefe. Pedro se sente algo frustrado por não estar ocupando um cargo de chefe, mas está altamente motivado porque pode usar todos os seus conhecimentos e habilidades que adquiriu em seu curso. Afinal, Pedro está trabalhando como administrador ou especialista em treinamento? Justifique sua resposta e compare com a de seus colegas.

Exercício: Avaliação de comportamentos gerenciais

Sua tarefa é colocar os comportamentos a seguir em ordem, de acordo com o que você julga importante para o bom desempenho do papel de gerente. Dê o número 1 para o comportamento que você considera mais importante e prossiga até 14, o menos importante. Faça isso individualmente, e em seguida, faça com seus colegas.

Comportamentos: Para ser eficaz, um gerente deve...	Importância
Entender, comunicar e interpretar a política da organização, assegurando que todos os funcionários a entendam.
Tomar decisões corretas com rapidez
Designar tarefas e responsabilidades de acordo com as aptidões dos membros da equipe
Incentivar seus colaboradores e apresentar-lhes ideias e sugestões
Estimular um clima de competição dentro da equipe
Investir no desenvolvimento de suas próprias competências
Designar com clareza as tarefas e responsabilidades dos membros de sua equipe
Saber mandar e saber cobrar
Ser mais competente do que a equipe do ponto de vista técnico (ou, pelo menos igual)
Ser organizado, especialmente no uso do próprio tempo
Cuidar da própria aparência
Dar todo apoio às políticas e planos da empresa
Dar para sua equipe o exemplo de comportamento ético
Participar ativamente da vida comunitária
(Acrescente)

Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração.7. ed.  rev. e ampl. São Paulo:                 Atlas, 2007. Ambiente Empresarial

Após fazerem o ranking individualmente, os alunos junto com a professora fizeram uma avaliação coletiva das características para um gerente ser eficaz. Vejam como ficou a atividade feita coletivamente:

Parabéns 1º ano!